http://www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina.pdf

LA QUINTA DICIPLINA 

CAPITULO 1

CAPITULO 2
 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial. Yo soy mi puesto. Muchas veces las personas confunden su puesto como si fuera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo. El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.

 Enemigo externo. Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real. La ilusión de hacerse cargo. Para tomar una decisiones indispensable la información sobre cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre. La fijación en los hechos. Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimiento que se están suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades. La parábola de la rana hervida. Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

• Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad
• Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar ". La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.
• La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en acción sucede hasta que aparecen los verdaderos problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta roja.
• A menudo la pro actividad es re actividad disfrazada: "soluciones tipo bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver cómo resolver el problema. Gestión de Calidad: implementar acciones preventivas

       *  Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el                    análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al                    percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

Parábola de la rana hervida:

Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

La ilusión de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones.

El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi-funcionales que son cruciales para la organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.

Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

La ilusión de que se aprende con la experiencia
Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difíciles de ver y por tanto es difícil aprender de ellos.

El mito del equipo administrativo
Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarías públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.

CAPITULO 3

Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento:

Ejercicio Juego de la cerveza ( en el libro se invita a vivenciarlo).Conclusiones del Juego:

1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados similares. "no se puede obtener la solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo generó." Einstein.

2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).

3) modelo de apalanca miento: buscar el punto de apalanca miento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar.

La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultados similares. La estructura sistemática alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de conducta.

La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de management demuestra que la función de cada uno en una organización consiste en "administrar su posición " de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la práctica, como su posición interactúan en el sistema general. Para mejorar su desempeño, los jugadores deben re definir su esfera de influencia aquellas áreas donde sus actos influyen en las demás.

Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza

La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativa mente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil
La estructura sistemática alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como población, recursos naturales y la producción alimentaría en un país en desarrollo...,

El punto de apalanca miento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora cómo afectan a los demás.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producían más autos de los que podían vender aumentando el inventario de los concesionarios..., las compañías terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros años. Esto es lo que se conoce como teoría del acelerador. 

Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego.

· Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven como ellos afectan las demás posiciones.

· En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”.

· Cuando se vuelven “pro-activos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas.

· Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde.

· En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

· Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los demás jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena